Participation des salariés et performance sociale : de nouveaux enjeux pour les entreprises françaises dans un contexte de sortie de crise

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Plusieurs constats se dégagent. Les plans d’épargne entreprise (PEE) et l’actionnariat salarié influencent positivement le comportement des salariés, alors que l’intéressement, utilisé de façon isolé, ne produit pas d’effets significatifs. Plus encore, certains dispositifs (PEE notamment) semblent renforcer l’efficacité d’autres formes participatives, notamment le dialogue social et la participation des salariés dans les grandes instances décisionnelles. Néanmoins, ces incitations “financières” se révèlent moins fortes que certaines incitations non monétaires comme la participation aux décisions concernant l’organisation du travail (notamment une plus grande autonomie des salariés). Malgré la multiplication de nouveaux vecteurs de communication (notamment sous l’impulsion des TIC) visant à stimuler la participation des salariés, les interactions sociales directes et les échanges informels entre salariés et direction s’avèrent plus efficaces pour renforcer la confiance dans les rapports hiérarchiques, et au-delà la performance sociale. La construction d’un lien plus fondamental entre le salarié et son travail (accomplissement, sens donné au travail) est donc essentielle pour mobiliser les salariés. L’association des salariés aux résultats doit s’inscrire dans une culture participative élargie, à travers notamment la recherche des combinaisons efficaces, adaptées à chaque entreprise, entre les différents dispositifs participatifs.

Les enjeux

Les deux dernières décennies ont été celles de l’optimisation financière, de l’individualisation des modes de gestion de la main-d’œuvre (notamment des systèmes de rémunération) et de la mise en place de méthodes organisationnelles qui, paradoxalement, laissent peu d’initiative aux salariés. Ces facteurs ont fortement contribué à une crise managériale, amplifiée par la crise économique, qui se traduit notamment par un désengagement des salariés, voire une perte de sens au travail.

Dans un contexte de sortie de crise, de nombreuses entreprises réfléchissent à la manière de remobiliser leurs salariés, en conciliant performance sociale et exigence de compétitivité. Les dispositifs de partage du profit – et de plus en plus l’actionnariat salarié – trouvent ainsi un regain d’intérêt auprès des dirigeants d’entreprises. Parce qu’ils permettent d’associer financièrement et collectivement les salariés aux résultats de l’entreprise, ils seraient en eux-mêmes particulièrement efficaces pour réconcilier les attentes des salariés et celles des employeurs.

Or de plus en plus de travaux tendent à montrer que c’est l’articulation des différents dispositifs de partage du profit entre eux, mais aussi avec d’autres formes de participation “non financière” des salariés, qui est source de performance économique. La thèse d’une “complémentarité positive” entre les dispositifs de participation méritait, d’une part, d’être affinée afin de déterminer les combinaisons les plus efficaces mais, d’autre part, d’être évaluée sous l’angle de la performance sociale. C'est l'objet de cette note, qui met en perspective les résultats d'une étude qui sera diffusée prochainement par le CAS.

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